Ist RPA eher Treiber oder Bremse für die Digitalisierung?

Häufig wird in Artikeln zu RPA und der Digitalisierung, RPA eher als Bremse der Digitalisierung gesehen. Der Vorwurf in den Artikeln lautet, dass Entscheider in Low-Hanging-Fruits oder süßes Gift investieren, statt grundlegende Änderungen ihrer IT anzuschieben und zu finanzieren. 

Aufkommende Probleme, die angeblich durch den Einsatz von Software-Robotern und des damit stärker werdenden Einflusses des Fachbereiches (User-Centricity) hervor gerufen werden, sind

• Schatten-IT, durch Installation von IT im Fachbereich.
• Qualitätsverlust, durch Realisierung von automatisierten Prozessen durch Nicht-ITler.
• Business Risiken, da Kernprozesse ungeeignet sind, um durch RPA automatisiert zu werden.

Vorteile, wie schneller ROI, überwiegen

Tatsächlich kann RPA aber Unternehmen schnell neue Möglichkeiten bieten, nicht nur Prozesse, sondern auch Arbeitsplätze, Organisationen und Ökosysteme mit Geschäftspartnern zu digitalisieren. Viel schneller als durch klassische (auch agile) Entwicklung kann mit einer vernünftigen RPA-Strategie ein ROI erzielt werden. Bei den Hamburger IT-Strategietagen 2019 hatte ich die Gelegenheit mit Entscheidern und Fachkräften aus der IT über dieses Thema zu sprechen. Der Tenor war dabei:

Der Einfluss von RPA auf die Digitalisierung der Geschäftsprozesse ist gar nicht technisch.

Die technischen Aspekte sind durch die richtige Wahl der Plattform und den Erkenntnissen aus der Vergangenheit leicht überschaubar.

Einige RPA-Plattformen (wie Kofax RPA) verwalten die Robots in Repositories zentral durch die IT. Robots werden so dezentral entwickelt und publiziert, aber zentral versioniert, skaliert, freigegeben, bereitgestellt und ausgeführt. Dabei wird die RPA-Plattform in die Monitoring Prozesse der zentralen IT eingebunden.

Wie bei den Plattformen auch, ist das Zusammenspiel von Fachbereich und IT im Center of Excellence (CoE) hier mehr Segen als Fluch sein. Dabei werden RPA-Designer sowohl aus Entwicklern als auch aus Fachanwendern rekrutiert. Das Entwicklungs-Know-How der Entwickler verbindet sich mit dem Prozess-Know-How des Fachbereiches. Dies ist ein Vorgehen, welches wir bereits aus der Geschäftsprozessautomatisierung mit BPMN 2.0 kennen. Auch hier haben die abteilungsübergreifenden Teams dafür gesorgt, dass die Automation der Prozesse schneller und in einer viel höheren Qualität realisiert werden. Bestehende Qualitätsstandards, die für die Automation der Geschäftsprozesse mit BPMN gelten, können so auch für die mit RPA automatisierte Aufgaben gelten.

Es sollte nicht das Ziel einer Automatisierungsstrategie sein, ganze Geschäfts-/Kernprozesse durch Software Roboter zu automatisieren. RPA ist besonders dann gut, wenn es kleine, gekapselte Aufgaben automatisieren kann, die bis dato nur manuell zu erfüllen waren. Die gekapselten, automatisierten Aufgaben werden basierend auf den Geschäftsprozessen orchestriert ausgeführt.

Einige RPA Plattformen wie Kofax RPA stellen die Aufgaben automatisch als Services (ReST- oder Web Service) in der SOA bereit und können von der BPM-Engine (z.B. Kofax KTA oder inubitBPM von Bosch) so konsumiert und orchestriert werden. Damit wird RPA in die Automatisierung der (Kern-)Geschäftsprozesse integriert. Als Mehrwert liefert Kofax RPA so auch allen anderen Servicenutzern diese synthetische API zu den Legacy-Systemen. Auch die Anbindung externer Partner kann ohne hohen Integrationsaufwand in der eigenen IT und der IT des Partners geschaffen werden. Dadurch können bestehende Ökosysteme viel schneller digitalisiert werden als zu vor.

Der entscheidende Einfluss kommt aus den organisatorischen Aspekten beim Einsatz von Software-Robotern. Wenn Mitarbeiter eine Tätigkeit ausführen, sind sie für die richtige Ausführung und das Ergebnis verantwortlich. Wie aber sollen die "Tätigkeiten" bewertet werden, die durch Software-Roboter ausgeführt werden? Hier müssen die organisatorischen Einheiten (OEs) teilweise neu überdacht werden. Prozessverantwortlichkeiten wandern häufig noch mehr in die IT, da diese für den reibungslosen Ablauf zu sorgen hat. Auch Verrechnungsmodelle zwischen IT und Fachbereich müssen geschaffen werden, da eventuell die Payroll des Fachbereiches entlastet, das Budget der IT aber belastet wird.

Entscheidend für den Erfolg ist, neben der Wahl der richtigen Plattform, auch die Schaffung einer RPA Governance und Strategie sowie die Einbeziehung der Mitarbeiter, die durch Ihr Know-How zum Erfolg der Strategie beitragen. Ein Implementierungspartner hilft bei der Aufstellung der Strategie und der Durchführung der Proof of Values (PoV), die hier häufig angebrachter sind als die Proof of Concepts (PoC).

Bei der Wahl der richtigen RPA Strategie ist also sichergestellt, dass RPA mit seinen schnellen Realisierungsmöglichkeiten die Digitalisierung von Prozessen, Mitarbeiterstrukturen und Ökosystemen nicht ausbremst sondern immens beschleunigt. Durch eine hohe Agilität und einem sehr schnellen Time-To-Market ergeben sich für die Unternehmen so viele lukrative Anwendungsfälle in den unterschiedlichen Bereichen (Finance&Accounting, Sales, Supply Chain, Produktion, IT uvm.). Die IT wird dies umsetzen, schnell und qualitativ hochwertig, um dem Kunden ein exzellentes Erlebnis mit dem Unternehmen zu gewährleisten.

Fazit: RPA ist ein probates und höchst geeignetes Werkzeug zur Automatisierung im Rahmen der Digitalisierung der Geschäftsprozesse.